Resumen
En nuestro momento histórico las escuelas normales deben asumir un doble compromiso que atienda tanto la parte oficial, como las demandas sociales, para lograrlo se necesita fortalecer los procesos de gestión incorporando a la comunidad escolar en los distintos momentos: Planeación, distribución de responsabilidades, ejecución y evaluación de los procesos y resultados.
En esta lógica entendemos que el papel de la gestión escolar es concluyente para alcanzar los propósitos educativos. En la Escuela Normal de Coacalco (ENC), este rubro ha presentado dificultades llevándonos a ser una escuela con baja tendencia, destacando: El detrimento en los posicionamientos estatales y nacionales de acuerdo con los exámenes generales de conocimiento, la disminución de los índices de eficiencia terminal, debilidades en el desempeño de los docentes en formación durante las prácticas pedagógicas, bajos índices de aprovechamiento escolar de los estudiantes así como la incorporación parcial al campo laboral de los egresados normalistas tras presentar el examen de ingreso al servicio profesional docente.
El presente trabajo es realizado por el Cuerpo de Investigadores de la ENC, se sitúa en el nivel micro y recupera el fenómeno de movilidad directiva que se ha vivido los últimos diez años, el cual sirve como eje de análisis y es considerado como un factor determinante en los resultados educativos y en la cultura institucional.
Se emplea una perspectiva etnográfica en donde la interpretación de los sentidos y significados de los docentes formadores abre una posibilidad para la comprensión de la propia realidad de la escuela normal. Una de las herramientas de análisis son los resultados derivados del diagnóstico institucional, en donde participaron docentes, directivos y alumnos, y cuya aportación deja al descubierto una serie de dificultades en torno al aspecto mencionado, en especial en lo concerniente a las dimensiones pedagógico-curricular y organizacional. Podemos considerar que lo mencionado hasta ahora es sólo la punta del iceberg y que tras la interpretación queda al descubierto una compleja red de problemáticas que subyacen en la organización y funcionamiento de la escuela normal en la última década, haciéndose necesario analizar las posibles causas que le detonan.
Nuestro interés o preocupación central radica en analizar el impacto de la movilidad directiva en la conformación de equipos de trabajo y cómo han influido en los resultados académicos, en un contexto institucional permeado por una cultura que se trastoca y reconfigura permanentemente.
Palabras Clave: Cultura institucional, movilidad directiva, gestión escolar
Introducción:
La presente ponencia se desprende de los primeros hallazgos derivados de una investigación en proceso en la Escuela Normal de Coacalco por el grupo de investigadores que se interesan en analizar las implicaciones de la movilidad de directivos y su impacto en la conformación de equipos de trabajo que favorezcan los resultados académicos de la institución, partiendo de lo vivido cotidianamente por los docentes a lo largo de la última década (2004-2014), en un contexto institucional permeado por una cultura que se trastoca y reconfigura día a día.
La organización llamada escuela nos permite reconocer culturas y escenarios donde se desarrollan algo más que actuaciones aisladas, se convierte en un lugar donde se cristalizan los proyectos institucionales que dan cuenta de los resultados educativos esperados donde, la gestión estratégica se ha vuelto una necesidad pues su papel en las instituciones como la nuestra, es pieza clave para la superación de desafíos culturales, organizacionales, administrativos y académicos que presentan coyunturas actualmente.
Sin embargo, en la ENC no ha sido posible secuenciar los procesos de gestión debido a que en la última década se han tenido ocho distintos directores, figuras centrales en la determinación de propósitos, rumbos y sentidos de la institución. Estas modificaciones provocan una serie de reconfiguraciones en la estructura organizacional, estilos de liderazgo y clima institucional, impactando principalmente en la desarticulación de equipos de trabajo orientados para favorecer los resultados académicos institucionales, ya que cada sujeto le imprime su tinte personal, organización y visión al proyecto laboral que le toca asumir en determinando periodo de tiempo.
Lo anterior ha provocado que no haya grandes frutos ni resultados académicos, y los existentes tengan una tendencia a la baja, debido a la falta de continuidad o viraje en las políticas internas que configuran la cultura escolar.
La investigación se desprende de la Línea de Generación y Aplicación de Conocimiento (LGAC) institucional: “Trayectos de cultura, formación y práctica docente”.
Desarrollo:
Cristalizar los propósitos oficiales para la formación de docentes que respondan a las demandas sociales se ha convertido para las escuelas normales uno de sus mayores retos. Para que las escuelas formadoras de docentes puedan alcanzar dichos fines el papel de la gestión institucional es determinante.
Pero ¿de qué manera la gestión en la escuela normal favorece la formación de los futuros docentes y sus resultados académicos?, más aún si consideramos lo expreso en el Plan de Estudios 2012, donde se establecen las orientaciones para la formación de los futuros docentes de educación básica.
El Plan de Estudios se fundamenta en seis dimensiones: social, filosófica, epistemológica, psicopedagógica, profesional e institucional (DOF, Acuerdo 649, 2012); ésta última alude a la importancia de la conformación de equipos de trabajo que favorezcan la interacción de todos los actores escolares en la organización y funcionamiento de la institución para el logro de sus metas.
Así subraya que las escuelas normales para lograr los propósitos educativos:
…requieren fortalecer los procesos de gestión institucional con la participación de los miembros de la comunidad escolar, ya que la movilización y potenciación de los saberes, los tiempos, los recursos materiales y financieros, entre otros, implica planificar acciones, distribuir tareas y responsabilidades, dirigir coordinar y evaluar los procesos y los resultados. (p.4)
No obstante la participación de los actores escolares ha sido diferenciada en los procesos de gestión, ya que depende de una serie de factores que van desde los ambientales: encuentros, colaboraciones, desencuentros, identificación y/o rivalidad de grupos, juegos de poder, negociaciones, distanciamientos, acuerdos y desacuerdos; hasta formativos y personales: actitudes, posicionamientos ideológicos-políticos, roles adquiridos, etc. según nuestros primeros hallazgos.
Hablar de gestión escolar en el terreno educativo no es nada nuevo (Otero, 1974; Schen, 1980; Císcar, 1986); sin embargo definida como un proceso amplio, integral y participativo, cuya esencia es la transformación de las instituciones educativas a través de la construcción de los proyectos de trabajo orientados al incremento de la calidad de la educación y servicios, es relativamente reciente. (SEP, 2006)
La gestión escolar abarca integralmente las acciones administrativas, financieras y pedagógicas, las formas de intervención en el proceso educativo, las relaciones entre todos los agentes y las formas de interacción de la escuela con la comunidad, es decir la configuración amplia de la cultura institucional. En el ámbito de la gestión escolar de manera recurrente hay términos polisémicos (administración, organización, planificación, legislación), por lo mismo el concepto de gestión escolar “aún adolece de una fragilidad teórica que impide cristalizarlo” (Schmelkes; 1996, p.26).
Por lo anterior, resulta complejo acotar las dimensiones de la propia gestión escolar, pues se presentan de forma muy variada y abarcativa de acuerdo a diversas posturas y autores: desde lo pedagógico -curricular, organizacional, administrativo, vinculación con el entorno social1, financiero, laboral, hasta lo político y cultural. Es decir amplias relaciones, procesos y recursos de una institución, por lo que analizar todo ello fue poco viable para nuestros fines de investigación. De ahí que nuestro interés se centre en el impacto de la movilidad directiva en la conformación de equipos de trabajo que fortalezcan los resultados académicos institucionales.
La presente investigación conceptualiza a la gestión escolar como una “totalidad compleja que cobra existencia histórica como plano de articulaciones de los heterogéneos que soportan la operación diaria de las escuelas” (Pastrana, 1997, p.10), por ello es importante recuperar desde lo cotidiano y a través de la voz de sus actores, los procesos que se viven en la Escuela Normal de Coacalco sobre la influencia de la movilidad recurrente de directivos en la gestión escolar para conformar equipos de trabajo, que apuntalen a los resultados esperados de orden académico.
Los aspectos académicos de la gestión para el grupo de investigadores, ha sido de especial interés. Los resultados derivados del diagnóstico institucional llevado a cabo en los meses de noviembre y diciembre de 2013 donde participaron docentes, directivos y alumnos, apuntan a una serie de dificultades en torno a este rubro en especial en lo concerniente a las dimensiones pedagógico-curricular y organizacional.
En la dimensión pedagógica curricular, el diagnóstico planteó el reto de dar congruencia a la práctica docente con los enfoques de los cursos pertenecientes a los distintos trayectos formativos.
En general se advirtió que el ambiente institucional limitaba al trabajo académico y faltaba dinamismo en la comunicación para el logro de los proyectos escolares. De manera parcial se reconoció la inadecuada distribución de los recursos y la rendición de cuentas. Los ejes de regulación laboral y normatividad académica y administrativa, presentaron debilidades.
La generalidad de los docentes encuestados mencionaron que pocas veces o nunca se sanean o resuelven los conflictos laborales al interior de la escuela, aspecto que es congruente con el reconocimiento de todos los maestros de que el clima o ambiente institucional es un problema urgente de atender.
En cuanto a la vinculación con el entorno se advirtió en general que pocas veces se establece vinculación con educación básica más allá de las prácticas. Se percibe de manera deficiente la valoración de los impactos de los intercambios académicos con otras instituciones y se advierte de la carencia de condiciones que favorezcan experiencias con centros de investigación.
Lo anterior ha impactado en los resultados educativos de la Normal de Coacalco desde hace varios años como por ejemplo en:
Todo lo anterior muestra la punta del iceberg de una compleja red de problemáticas que subyacen en la organización y funcionamiento de la escuela normal en la última década.
Por supuesto, que la gestión escolar aunque no se reduce sólo a la función del director de una institución es muy importante considerar su papel, pues cada sujeto le imprime a la gestión un matiz diferenciado de acuerdo a su concepción, voluntad y estilo de dirección; como señala Schmelkes (2006) la gestión requiere siempre un responsable, que finalmente influye con sus acciones u omisiones en las implicaciones interpersonales, académicas y culturales de la escuela, que se reflejan en los resultados educativos de la misma.
Vale la pena preguntarse ¿cómo impacta la movilidad en los procesos de gestión escolar?, ¿de qué forma la movilidad de directivos favorece o dificultad la conformación de equipos de trabajo?, ¿qué clima de relaciones y trabajo se genera desde la gestión escolar de la Escuela Normal de Coacalco?, ¿cómo ha constituido la movilidad directiva rasgos culturales que impactan en los resultados académicos?.
Con la intención de responder a algunas de estas premisas, se dan a conocer los primeros hallazgos de investigación, donde se recuperó la voz de los formadores de docente con una antigüedad mínima de ocho años de servicio en la institución.
Se consideró como unidad específica de investigación al docente formador normalista de la Escuela Normal de Coacalco, la investigación se convirtió por tanto en un estudio de caso, tal como lo concibe Stake (2007) un estudio cuya particularidad y complejidad de un caso singular permite llegar a comprender su actividad en circunstancias específicas.
La investigación desde una perspectiva etnográfica, permitió adentrarse en la vida cotidiana a fin de hacer visible los significados y las acciones que ocurren. Esto implicó interpretar, reconstruir la realidad o parte de ella. Todos los actos y palabras expresadas que estaban cargados de sentido y significado.
La interpretación como una representación de la realidad determinada. El andamiaje conceptual, metodológico e instrumental al tratar sentidos y significados como objeto científico, puedo ser entendido de forma inseparable con la acción y capacidad humana para interpretar. No obstante como lo expresa Carvalho (2009), exigen contextualizar dichos significados en tiempos históricos y prácticas concretas para poder comprenderlos.
Se presentó entonces para este equipo de investigación el reto de consolidar una plataforma teórico-metodológica, que recuperara cuestiones organizativas, de clima institucional y estilos de liderazgo, componentes propios de la cultura institucional:
Interpretar los sentidos y significados construidos en las prácticas (…) es un reto necesario (…) en la comprensión de la cultura actual y por tanto justifica la discusión de instrumentos y recursos conceptuales como un aporte teórico al campo. (Carvalho, p. 2)
Siendo así, la interpretación al provenir de una práctica concreta permeada de sentidos y significados, puede entenderse como un proceso sistemático y ordenado.
De esta manera se habla que todo acto de interpretación es situado en dos dimensiones: personal y colectiva, pues se trata de un vínculo sujeto -objeto- sujeto, donde se gesta un proceso dialectico entre su contexto histórico-cultural. Esto permitió que la interpretación en la investigación tomara como referente sustancial los sentidos y significados que le imprime la movilidad directiva a la gestión escolar.
Nuestra postura apuntó que los sentidos y significados son el resultado de tres condiciones o factores de los sujetos que se investigaron para interpretar la información derivada de la experiencia o conocimiento que posee y comparte:
La instrumentación permitió hacer uso de entrevistas abiertas y profundas para sintetizar, analizar e interpretar información y dar cuenta del tema de estudio. El siguiente paso consistió en la construcción de categorías de análisis de tal manera que los aportes de los informantes permitieran dimensionar la manera cómo perciben los sentidos y significados de la movilidad directiva en la gestión escolar.
Los primeros hallazgos respecto a los impactos de la movilidad directiva y gestión escolar en la conformación de equipos de trabajo y que afectan los resultados académicos, son los siguientes:
Sobre la organización:
La movilidad de directivos que la institución ha tenido, provoca de forma inmediata o mediata, recomposiciones y ajustes a la organización escolar en aspectos académicos y administrativos.
Si bien, en general cada autoridad escolar pasa por una etapa que abarca desde algunas semanas hasta varios meses de adaptación y conocimiento del personal, dinámicas, procesos ritmos y estilos de trabajo, posteriormente las decisiones sobre el rumbo y organización de la escuela se hacen patentes provocando cambios que reorientan las actividades e interrelaciones al interior de la escuela.
Una de las decisiones de mayor impacto en los procesos organizativos de la escuela, es el cambio en la distribución de tareas y funciones del personal, las cuales en algunas ocasiones se aplican sólo a una parte de los docentes de manera justificada y argumentada, pero en otras la reorganización de cargos y funciones ha impactado a la mayoría del personal que a través de un oficio y/o aviso verbal, se notifica la reasignación a otra función o departamento de la escuela.
Lo anterior provoca, al menos temporalmente una situación de “crisis y caos” tanto institucional, laboral y personal. Dejar una función o departamento en el que se tiene conocimiento y experiencia, para ser nombrado jefe o responsable de una función en la que no se tiene experiencia ni capacitación para emprender una nueva tarea, es una situación que afecta profundamente la organización académica y administrativa de la escuela, debido a que aprender a desarrollar con eficiencia la nueva labor a la que se es destinado, no es un proceso sencillo ni breve, implica esfuerzo y aprendizajes que muchas veces se van dando a la par de desaciertos con el desarrollo del mismo.
Si bien se considera loable tener conocimiento y capacitación para atender varios departamentos y funciones, este proceso ha de ser paulatino, con previa capacitación sobre las habilidades y conocimientos básicos de la nueva tarea y con el acompañamiento del jefe inmediato o subdirector del área. Sin embargo, en la escuela normal los cambios se han caracterizado generalmente por la inmediatez o espontaneidad de las decisiones, con falta de argumentación sólida de los cambios, sin enseñanza previa y poco o nulo acompañamiento.
A la par de los cambio de responsables de las funciones o departamentos de los profesores de tiempo completo o de horas clase, generalmente se aúna el cambio de espacios físicos, mobiliario y equipo.
En la última década en la escuela normal se ha vivido en mayor o menor medida mudanzas frecuentes de oficinas, muebles y equipos. Lo anterior también depende de la decisión del director(a) en turno. Hay quienes indican por ejemplo cambios de función pero en la misma oficina y con las mismas herramientas de trabajo que el docente tenía en la función del que el maestro fue removido. Otros directivos indican cambio de función, pero quien se mueve es sólo el recurso humano, para llegar a un espacio con los insumos y materiales que ahí se encuentran para desempeñar la labor destinada.
La visión o decisión del directivo a cargo impacta y reconfigura la organización escolar. La individualidad de los líderes imprime características diferenciadas a su trabajo, hay visiones que han resaltado, por ejemplo, las prácticas pedagógicas de los estudiantes, otras la proyección de la escuela en la comunidad, aspectos políticos, o la modificación de la infraestructura (jardines, fachada, patio, etc.) o bien la aplicación cabal de aspectos normativos, etc.
Lo anterior son sólo algunos ejemplos de los procesos a los que el personal han de ajustarse, entre otros como: la implementación o eliminación de actividades complementarias, modificaciones a horarios de entrada y salida, horarios y espacios de comida, uso de estacionamiento, preparación y evaluación de jornadas de práctica, elaboración de documento de titulación, ceremonias cívicas-sociales, evaluación de cursos, etc.
Finalmente las vivencias de los docentes ante la diversidad de criterios para dirigir la escuela, con sus intenciones y propósitos implícita o explícitamente planteados, dejan una sensación de incertidumbre e insatisfacción, ya que los cambios de rumbo no permiten ya no se diga consolidar, al menos avanzar significativamente en alguna meta concreta y puntual.
Sobre el liderazgo:
La movilidad directiva como un fenómeno que ha afectado el desarrollo organizacional y por lo tanto el logro de las metas institucionales – por lo menos en la última década en la escuela Normal de Coacalco-, pone de manifiesto el tipo de liderazgo y poder que han ejercido cada uno de los directivos(as) al frente de la institución.
El liderazgo que hoy en día se establece en cualquier organización se caracteriza por reconocer en el líder su capacidad para utilizar las nuevas tecnologías, analizar y sintetizar eficientemente la información que recibe, entender que dirige gente, no cosas, ni números o proyectos; su habilidad para ser capaz de suministrar lo que la gente quiere, con el fin de motivar a quienes están dirigiendo (Rada, 2001).
Las múltiples definiciones que se han construido sobre el tema nos hacen reflexionar sobre la importancia que representa tener al frente de una Institución de Educación Superior formadora de docentes a dirigentes que ejerzan un liderazgo auténtico centrado en el logro de cada uno de los objetivos y metas Institucionales, así como elevar el nivel de productividad que tome en cuenta las barreras o necesidades que limitan el desempeño de sus colaboradores; es por ello y con base en las diversas asignaciones de directivos entre el período 2004-2014 en la escuela Normal, se hace necesario cuestionar el tipo de liderazgo y ejercicio de poder que han caracterizado a sus gestiones así como el impacto que han tenido.
Al presentarse la constante movilidad de directivos en la escuela, resulta complejo definir el tipo de liderazgo y poder que se ha ejercido; sin embargo es posible afirmar que con base en algunos rasgos, los estilos fueron diversos, entre ellos se reconoce el liderazgo autocrático, en el que la toma de decisiones por parte del líder, generaron desorientación, incertidumbre, malestar, indiferencia, falta de comunicación eficaz y divisionismo, esto último se considera como una de las problemáticas que hasta el presente no han podido superarse.
Ejercer el liderazgo, sin la condición de tener influencia sobre los miembros de la organización, motivarlos, dirigir sus actividades para que alcancen las metas y utilizar diferentes formas de poder, al respecto los primeros hallazgos apuntan a que difícilmente se puede hablar de un liderazgo acorde con los principios del liderazgo estratégico, más aún cuando se reconoce que las habilidades para saber delegar no se ejercen tomando en consideración el trabajo colaborativo sino la alta concentración de tareas a llevar a cabo sólo por una minoría del personal, con tiempos limitados y condiciones desfavorables para cumplir.
En el discurso de los directivos se hizo énfasis en la relevancia de considerar y manifestar a través de acciones la convicción con la misión, la visión y los objetivos Institucionales, que por consenso se establecían en las jornadas de planeación institucional (PROFen). No obstante en la realidad, y por la dinámica de integración del personal directivo y docente a dicho proceso, la planeación en su construcción se indica que sólo fue tarea de unos cuantos, generándose un clima de indiferencia y simulación en la participación, desgaste y malestar docente. El papel del directivo como líder se concibió rebasado ante la incapacidad de tener poder de convocatoria y unidad para motivar a la participación y el trabajo en equipo.
Si consideramos que el papel de líder dentro de la gestión estratégica se sustenta a través de un pensamiento prospectivo y con ello, ganarse el respeto de sus colaboradores, las apreciaciones de los sujetos de investigación respecto a las intervenciones de los dirigentes se consideraron superfluas por el incumplimiento de acciones que se solicitaban por parte de la autoridades educativa en tiempo y en forma, con detrimento de la imagen institucional.
La gestión indiferente y sin orientación hacia los miembros de la comunidad fue otra forma de ejercer liderazgo institucional, que bien puede denominarse Laissez Faire (Torrecilla, 2006) caracterizada por que el líder, deja al grupo a su propia iniciativa sin muestra alguna de interés poros asuntos trascendentes académicos, para centrarse en cumplir con lo inmediato.
Lo anterior ha provocado que los grupos de trabajo atiendan sus propios asuntos de interés resolviendo los aspectos académicos sustantivos de forma paliativa. Además se provoca el efecto de balcanización no sólo de los grupos sino los criterios formativos y objetivos educacionales al interior de la institución.
Sobre el clima institucional
Los hallazgos detectados hasta el momento de nuestra investigación, sobre el impacto que provoca la movilidad directiva apuntan que tanto la organización como el liderazgo directivo juegan un papel determinante en los “climas o ambientes laborales” que de igual forma como señala Muñoz y Fernández (1991) afectan los resultados académicos de docentes y estudiantes de la Escuela Normal de Coacalco, al señalar que dichos climas impactan en “la eficacia institucional, cuyo origen se remontan a la década de los sesenta, tiene todavía máxima vigencia y ocupa gran parte de la literatura educativa en este momento” (p. 501), principalmente en educación superior.
A la fecha seguimos la ruta de nuestro interés al respecto, debido a que permean “la calidad” de la educación que reciben los estudiantes. Los climas configuran un factor que influye en lo que se aprenden, por ejemplo las formas de relación profesional, la identidad ética de la profesión, la jerarquización de lo importante sobre lo urgente, los productos, así como la actitud con la que se afrontan las tareas académicas y organizativas del trabajo docente. Pero ¿cómo afectan los climas institucionales a los resultados académicos originados por la movilidad directiva? Primeramente es necesario reconocer que dentro de la investigación dar respuesta a esta interrogante no ha sido sencillo. Lograr una posición “neutral” y “objetiva” para el investigador le ha obligado a distanciarse del propio objeto de estudio para así intentar librarse de sus propias opiniones, prejuicios y nociones al respecto. Para ello, el estudio de investigaciones sobre el tenor (Halpin,1963; Tagiuri, 1968; Anderson,1985; Fernández Díaz, 1989), es altamente valioso ya que contribuye a definir tipificaciones de dichos climas en tratamiento.
Aunque en nuestro país hablar de climas institucionales es relativamente reciente y verse vinculado en origen al mundo empresarial, en el terreno educativo los estudios al respecto han hecho énfasis en los efectos que produce en la educación formal, lo que justifica, la relación teórica comparada con la vivencia y evidencia empírica obtenida hasta el momento donde se definen cuatro climas-grupos laborales en los diez últimos años de historia institucional:
En especial en las últimas tres gestiones directivas, en la Escuela Normal de Coacalco, la rivalidad se ha identificado por los entrevistados como consecuencia de las diferencias de carácter, intelectualidad, perfil profesional, grado académico, los resultados-calificaciones derivadas de los cursos, el tipo de relación que se entabla entre los distintos actores, los productos (por cantidad y calidad), etc.; el efecto mayor de este tipo de clima radica en la confrontación; no obstante cuando nos referimos a ésta, se ha identificado que la caracterizan veladamente por una serie de argumentaciones que simbólicamente violentan aspectos que van más allá de las relaciones profesionales: las formas de vestir, pensar, el vocabulario que se utiliza, las tradiciones, los hábitos, las costumbres, y hasta la cultura que se posee.
Los anteriores climas-grupos propiciados por los actores escolares impactan en la procesos de enseñanza, los compromisos y responsabilidades académicas para con los estudiantes, los métodos formales e iniciativas de formación, la identidad profesional y ética, la claridad de las metas institucionales, los criterios formativos (Ramsden,1979), afectados seriamente tal y como señala Lysons (1990) debido a:
1. Conflicto y ambigüedad organizativa.
2. Liderazgo con consideraciones heterogéneas
3. Niveles de cooperación, participación y productividad polares
4. Liderazgo con mayor tendencia laxa
5. Identificación con la misión y visión institucional cada vez más lejana
6. Espíritu profesional y organizativo dominado por la indiferencia y apatía
Las aportaciones de Stern (1963) nos han ayudado a definir factores del clima institucional que resumen las condiciones laborales prevalecientes desde hace diez años en la Escuela Normal de Coacalco.
Los cambios en la organización, liderazgo y clima institucional pueden transformarse positivamente solo si todos los docentes, estudiantes y directivos, están dispuestos a conformar una “escuela que aprende” de forma estratégica, y si son aprovechados como fortalezas:
La investigación se aproxima al hallazgo de reconocer que la movilidad directiva y los resultados académicos institucionales, están siendo caracterizados por otros factores como son: la incorporación reciente de nuevo personal docente, su perfil profesional, su experiencia en la formación de maestros, su nivel educativo, sus intereses políticos, personales y económico, que inciden en los climas y ambientes laborales; sin embargo es una ruta en donde la investigación apenas incursiona.
El conocimiento y la información, que se deriva del avance actual, ha permitido contar con lagunas posibles líneas de acción que conformen una propuesta de cambio institucional en su organización, liderazgo y clima, como la siguiente:
Fuentes de consulta:
1. La SEP le denomina actualmente “Dimensión de partición social”
2. En esta investigación se reconoce que el concepto “clima laboral” o “ambiente de trabajo” en el terreno educativo es ambiguo y abarcativo. No obstante lo concebimos como “la atmosfera global” (Tagiuri, 1968) que incluye la organización institucional, la personalidad de los integrantes del centro (Halpin, 1966) con un carácter multidimensional y globalizador que permea los estilo de liderazgo, cualidades de los miembros (profesores, alumnos, etc.), mismas que afectan los procesos, decisiones, prácticas, relaciones, priorizaciones, resultados y productos inscritos en la formación de docentes de educación primaria.
3. En este trabajo consideramos que los climas están estrechamente vinculados a los grupos de docentes que se conforman al interior de la institución y son precisamente ellos quienes con sus acciones concretas generan los rasgos característicos de las tipificaciones que presentamos.
4. Mismos que el autor extrae de la inter-correlación entre las escalas del CCI (Collage Characteristic Index), para centros universitarios y de secundaria.